赵忠义PK史玉柱:杀兔引狼不如变兔为狼

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史玉柱对兔子开了杀戒,杀气腾腾挥刀赶兔,并宣称要“引狼入室”,在巨人施行狼文化。他还拉来三星、阿里、腾讯为自己的决策做背书,说成功的企业,骨子里都是狼文化。赵忠义实在看不下去了,他说:“史玉柱杀兔完全是老板思维,有木有考虑过一线员工的感受?”

制度不行

狼也会变兔子

史玉柱认为兔子对公司的危害更大,因为兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子爱繁殖,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了“兔子窝”文化,就失去战斗力,失去市场机会。

而赵忠义认为,狼和兔子都不是一成不变的,每个人都有狼性的一面,关键是有没有机会发挥出来。狼要出去捕猎,首先要被放出去,其次要有敏锐的嗅觉、锋利的牙齿、健壮的腿;最后是团队作战。

如果公司对员工没有有足够的授权,捆住手脚,怕员工犯错误,层层汇报,狼就被关在笼子里了。狼在笼子里呆久了,只会变成“披着狼皮的兔子”。

而兔子在足够的压力和权限下也会咬人,会变成富有战斗力的狼。

在赵忠义看来,关键在于管理制度的确立,要员工出业绩,不但要激励出正确的态度,更重要的是要有打仗的能力。天赋固然重要,如果不能适应公司战略,而公司又不提供及时系统的培训,即便是一匹狼,也只能沦为炮灰。

一切源于机制。

“去中心化”

三个兔子顶个狼

面对不确定的市场,一个人决策容易犯错误,两三个人协商就能大大降低犯错误的几率。“两三个人协商不是跟上级汇报请示,而是一线小团队内部协商,共担责任。”赵忠义说。他正在企业内部大力推行“去中心化”管理,他认为有“中心”就有瓶颈。

所谓“去中心化”管理,是指企业的运作体系不再以上级管理者为中心,而是让业务团队自主决策并执行,对结果负责。海尔的“人单合一”、联想让员工做“发动机”而不做“齿轮”、万科搞事业合伙人,都是“去中心化”管理的尝试。

在中国,绝大多数企业的管理是层级制——高层、中层、基层。几乎每个机构内部的组织结构都是这样分层的,不同的层次有不同的权限,内部互相交流沟通的机制。

赵忠义认为这种层级制有着严重的弊端,因为负责决策的高层领导高高在上,信息来源大多靠下级汇报;而最基层的一线员工掌握着最多的信息,反而没有决策权。

“俗话说,乡骗县,县骗市,市骗省,一直骗到国务院。”赵忠义打了个比方,“每隔一层,信息就被屏蔽一次。于是,领导就想缩减信息通路,这是扁平化管理的初衷。”

信息大爆炸的时代,许多传统思维正在被“炸掉”。信息化把所有的人与资源都连在一起,权力由此发生转移。

在赵忠义眼里,成熟公司的标志是这个公司可以没有高层,中层干部按照流程就可以直接把事情办了,没必要向上级汇报。或者一个公司当中有一块成熟的业务,各个办事人员按照流程把事情办了,不需要高层干涉,这就是成熟的业务。

这样的管理模式,让公司每一个员工都各负其责各司其职,史玉柱所定义的每一只兔子,在赵忠义的管理模式下,都变成了善战的狼。

简政放权

让兔子当家作主

赵忠义推行的“去中心化“是有别于扁平化管理模式的,在他看来,扁平化是去中层,而事实上一个公司的核心竞争力恰恰在于中层。一个公司的成熟就意味着中层的成熟。“高层主要是处理例外事项的,如果高层老是忙的话,就说明公司还没有成熟。只有高层闲下来之后,说明中层的力量已经显现,公司才算成熟了。”

去中心化后,并非意味着企业不再管理员工,而是要启动企业价值观的力量帮忙员工进行自我管理。企业更看重员工个人的职业化,以及其技能水平。同时,对于小团队来说,权力的变化也是动态的,是从个人权力转变为职位权力了。

“去中心化”模式推广之后,赵忠义彻底把权限下放下去,同时把责任也下放下去。

“以前跟我协商他们感觉有压力。但同级之间没有压力,可以平等协商。对于真正具有主动意识和创新意识的员工来讲,他们感觉这才是真正的放权。“赵忠义说,”去中心化并没有给公司带来动荡或太大的变革,只是大家的积极性明显提高了。每一个员工都感觉到自己的权限很大,责任很重。”

为此,赵忠义选拔人才的标准,一是看能力,二是看品德。

与史玉柱赶走兔子相反,赵忠义把公司股权大量分给员工持股,让每一个员工都有主人翁的责任感和工作动力。


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