创业者不是只吃苦,这7个良药锦囊你也要吃!

商业红利让一座座巨头站起来,也让各行各业越来越聚合化。创业从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛。在这场激烈的厮杀中,对速度的要求,对少犯错的要求,对跑赢成本的要求都与创始人的个人素质和能力水平息息相关。

一个好的创始人需要具备的能力和格局主要取决于六个方面:业务能力、商业感觉、管理能力、治理能力、战略能力和经营能力——他本身就是业务的一把好手,有能力和经验进行业务判断;他有良好的节奏感,能够意识到趋势变化;他懂得管理服务于业务发展,治理服务于组织结构;他将战略建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上;他要熟悉一家公司生存与发展的脉络,比如指标要求,费用管控,资源分配,风险控制等......

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绝大部分创业者,在还没有完全成熟之前,不苛求同时具备这几个能力,但至少可以学习不断提升自己或找到合适靠谱的合伙人来互补。

一家公司的成功,抛开运气因素,至少 70% 是因为创始人;而一家公司的失败,同样抛开运气因素,则 100% 归因于创始人。这句话有很多人说过很多次,但是大多只是总结现象,没有寻求本质。所以我想跟大家聊聊:一个好的创始人需要具备的能力和格局。

在我十多年的职业经历里,既做过创始人的助手,也做过创始人的副手,自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中,逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断,也就是创始人能力的六力相界:业务能力;商业感觉;管理能力;治理能力;战略能力和经营能力。

业务能力

成功的创业者,自己本身就是业务的一把好手。

而不懂业务的创业者,没有能力进行业务判断,亦没有标准对业务部门的水平做出判断,更没有办法对业务提出要求,最后只能被所谓的业务高管绑架。跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的,这点我是有切身体会的,跟前者一起工作会很顺畅,跟后者一起工作则很痛苦。

商业感觉

商业感觉往往脱胎于业务能力,它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断,从趋势变化到模式卡位,从目标取舍到业务常识,每一个业务决策基本都是准确靠谱的。

商业感觉好的创业者,有一个重要特征是节奏感,知道什么时候该将就而什么时候该讲究,什么该将就而什么该讲究。而商业感觉足够强的创业者,往往能看到大家看不到的趋势,做出大家看不懂的决策。

而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业,往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO,面对不同信息各种选择,一定会陷入判断无能的状态。

管理能力和治理能力

管理的作用是服务维护经营发展,建立授权和管控体系,建立价值标准和考核机制,锁住权责利,其上限是管成果,下限是管成本;而治理能力则与业务经营无直接关系,是持续的组织结构和企业制度建设,价值观与企业文化的制定,防危害和反腐败,其上限是组织的自学习自进化能力,下限是组织的自运转自纠错能力。

简单的说,管理服务于业务发展,管事管能力管价值链,为业务制定结果标尺;治理是服务于组织结构,管人管态度管价值观,为团队明确行为准绳。而往往一些本来业务能力很强的创业者,过于强调业务执行,忽视了管理能力和治理能力的提升,使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境,最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。

战略能力

为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者,设定了南征北战的宏伟战略目标,结果却顾此失彼一败涂地呢?这是因为他们并不理解战略,亦不了解组织。战略不是我要做什么(那是愿景),而是我判断我能不能做?现在不能的话什么时候什么情况下能做?如果现在能做那具体要怎么做分几步做?

商业感觉是善断,战略能力是善谋,洞察力只是最基本的,好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。所以战略这个事切忌有远见而无支撑,如果只是简单判断做了有什么好处能得到什么,那各路人士都能做战略了。这也是为什么在媒体,从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼,或看得见却够不到的空中楼阁。

经营能力

之前我说过,所有企业的成功都是业务能力的胜利,而所有企业的失败,前期主要是业务能力的失败,后期则往往是经营能力的失败。拿打仗来做比方,业务是具体的每一场战斗,管理是调兵遣将组织战斗和督战,治理管军队的士气风气和规矩,战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打,而经营是一支军队的生存和发展。

回到企业来说,各部门的设置配置,人效的标准制定,各项一二级指标的要求,各项费用的管控,资源的调度分配,资金获取和使用的合理安排,存货的风险控制,财务目标的实现,都属于经营范畴之内。

有些企业明明收入和利润不错(业务能力的体现),却总感觉没赚到钱或钱不够用,甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死,其背后的原因成本失控和现金流失血,就是经营能力糟糕的表现。

在过去,波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能,更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板,同时也能相对“包容”其软能力的短板;而到了如今没有那么多大势能了,有时候硬能力反而成为一种“过剩”,这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。

上面说的这几个能力,都做的很好的创业者不是没有。但对于绝大部分创业者,在还没有成为成熟企业家之前,不苛求同时具备这几个能力,但至少要具备一半以上,剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益。

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下面送各位创始人7个良(苦)药(口)锦囊

非市场背景出身的创业者,往往天生不喜欢市(花)场(钱),再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音,导致创业公司的市场部被千夫所指。

但是需要知道一个标准:在成长期市场营销的贡献应该占到 30%,如果到不了这个比例,那公司很可能正在丧失成长性;而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽,那说明产品或服务留不住用户,老客在不断流失,维持业绩对新客获取的依赖过大。

创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时,容易犯两个毛病:没想清楚就上,又不愿意投入,最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后,发现总试错成本累计下来其实也不少。

我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时,同样都要做好两个准备:做之前一定要把可行性想清楚,至少要想到五成,而不是盲目去试;一旦做了就要 ALL IN,开弓没有回头箭就奔着做成去,想想看赌场里的赌技高手,是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推?

创业过程中,不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤,什么 1 分钱不花获客 10 万之类的“传说”跟你有什么关系啊,哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设,最后偷鸡不成反蚀把米,那就未免得不偿失了。

真正模式创新是在道这个层面,是你开创了新的商业模式,是在道上出杠杆。而术的竞争比什么?比的是犯的错比别人少,同样都做对的事做的比别人好,点点滴滴的细节持续深耕进步而已。

我在之前的公司,一直在反复强调要关注内源式增长。什么是内源式增长?就是当你没有投放和补贴时,还是会有一定的自然增长。在这个基础上你可以通过投放或补贴去杠杆撬量,因为你的商业模型是 WORK 的,发展节奏是你可以主动调节的。这就回到商业的存在起点:好产品解决大问题。

你的产品或服务,到底在解决什么样的问题?解决了哪些社会或行业的痛点?把它梳理出来,持续地关注它强化它把它解决到极致,这个解决方案本身就成为了流量和市场费用。

小题要大做:我开篇时说过,企业发展的过程中出现问题是正常的,管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题,却是不容忽视的。

你说这些问题小也确实不大,毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了,或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”,因为作为一个业务现象,它实际反映出来的是:公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。

要解决的不是表面的“小”问题,而是其背后的大隐患,否则企业如果带着这样的结构性隐患,不及时从根源上修补,只求改善不求改变的话,早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。而分清哪些是发展中问题,哪些是结构性隐患,是对创始人的管理和治理能力的要求。

中国的创业者们都是相当能吃苦的,但是同时也容易犯两个毛病:葛朗台作风和认为员工做什么都是应该的。这里其实有个主观能动性的问题:

工作可以有量化标准,但超出量化标准额外的,怎么来驱动和衡量?比如有人在本职之外帮公司创收了额外收入,或者通过自己的办法或资源,帮公司把某项长期成本降低到合理标准之下,这些都属于可做可不做的。

但如果企业认为这是应该的或是吝惜于奖励,那么还有多少人会去“费力不讨好”呢?而且公司也没有办法更没有理由去要求大家吧?所以对应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的,而且相应的收益远大于付出的奖励,这是个用杠杆算大帐的事。

同样在员工薪酬上也是如此,从普通员工到高管,经常听到创业者嫌人家贵的论调。在薪酬绝对值上省钱的创业者,是我认为最无能的创业者,因为除了这个恐怕他什么都控制不了。我为什么用的词是薪酬而非薪资,因为重点是对产出价值的酬劳,我认为薪酬的把握准绳应该是这样:

如果一个人产出的价值(未必是收入,也许是节省的成本)足够高,那他的薪酬完全应该高于行业水平,而不以你公司没有钱为借口;而如果一个产出的价值相当低甚至没有,哪怕他的薪资低于行业水平,给他开工资这事本身就是严重浪费,亦不以你公司很有钱为理由。

无论是额外产出还是薪酬标准,都应该由价值来定,而切忌用一刀切的“艰苦奋斗”来鸡贼省钱,最后的结果只会是劣币驱逐良币,逼着大家向下看齐。

如何和团队建立长期的良性关系,也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队,创始人离不开带队伍,而创始人又是孤独的,那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢?CEO 和高管能够长久和谐相处,有两个充分条件:

首先两者之间要有段位差,这样彼此才能建立基于安全的长久信任关系;其次两者要互为一个世界的连接,能帮对方连接一个世界。比如 CEO能 让高管的视野和人脉上一个台阶,而高管能代替不愿陷于日常琐事的 CEO 去每天与具体的人和事打交道。

上面说的是作为和高管个体的关系,而作为团队群体的关系,我认为有一个三角形:因为相信公司能成功,所以尊重创始人地位,于是认可创始人言行。尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下,毕竟大家再不爽,忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题,那么轻则大家不再认可创始人的言行,重则大家不再尊重创始人的地位。

最后,我觉得在一开始组建团队的时候,创始人最好不要给未来留下隐患。对于早期团队核心成员,无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确清楚,大家信息和预期透明对等,不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。

我就见过明明不是联合创始人却自认为是联合创始人,并且在离开公司后在外面还自称联合创始人的早期核心成员;我也见过已经过了从 0 到1阶段的创始人,找的合伙人其实对方资历和能力都不够格,到了后面觉得不胜任且股份给多了,花了一笔不小的钱买回请走,对方还不满意认为自己被强夺了股份的。

这些东西,创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚,不要以后给自己找麻烦,给对方找理由。而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员,同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上,如果创始人以各种理由借口含糊应付,那个人利益在未来是很难得到保障的,这样的创始人也不值得相信。

放眼当下,几十年来的商业红利基本已经被消耗的差不多了,甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了,各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高得离谱。时代变了,已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了,各行各业都会越来越聚合化,只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛,对速度的要求,对少犯错的要求,对跑赢成本的要求。

在这种局面下,运气的成分越来越高,同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。这是一场属于精英的游戏,是不是精英并不取决于你的出身背景,而取决于你的个人素质和能力水平。

而创始人们每天陷入大量正面负面的信息,和无数看起来两难的抉择中,很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声,观千剑而后识器。这篇内容的目的,就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。因为除了上市公司外,所有的企业意志都是创始人的意志,而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。

正因为知易行难,更需要知行合一;不奢求一劳永逸,但愿能跬步千里。


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